OTRO ARTÍCULO SOBRE REVENUE MANAGEMENT EN RESTAURANTES ...

King Of Revenue

.... Pero, ¿qué tan lejos estamos de una aplicación correcta? Adoptemos un enfoque diferente.

Este es un post a 4 manos escrito con Silvia Cantarella, fundadora de Revenue Acrobats, experta Revenue Manager con 15 años de experiencia en cadenas internacionales. Su lema es : “No vendemos software, modelos, teorías o automatización: aportamos experiencia concreta y nosotros mismos: profesionales conocedores y apasionados ”.

Existen muchos artículos y publicaciones sobre Restaurant Revenue Management (RRM de ahora en adelante) que tienden a repetir el mantra típico sobre su definición: vender el asiento adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado, por el precio adecuado. Existe un claro paralelismo con la definición tradicional de Rooms Revenue Management (vender la habitación correcta, al cliente correcto, en el momento correcto, por el precio correcto) y, de hecho, las dos áreas a menudo se comparan para explicar la aplicación de Revenue Management  a los restaurantes.

Sin embargo, no todo el mundo está necesariamente informado sobre la gestión de ingresos, por lo que en este artículo intentaremos hacer que RRM sea más fácil: haciéndolo simple, pero comprensible.

Cuando hablamos de la gestión de ingresos aplicada a la industria hotelera, uno de los conceptos erróneos más comunes es pensar que está relacionada solo con los precios. Como tal, la gente piensa en las fluctuaciones del precio de la habitación a diario, incluso cada hora, según las condiciones de la demanda. Esto es parcialmente cierto (lo explicaremos más adelante …) pero una cosa universalmente cierta es que la mayoría de los huéspedes comprenden y aceptan los cambios de precios en los hoteles, ya que esta es una práctica común para los vuelos por igual. Pensar en un restaurante que aplique cambios de precio a su menú en función de la demanda aún está lejos de ser aceptable, simplemente porque los clientes no están familiarizados con él y podría impactar negativamente en la demanda a largo plazo.

Sin embargo, es posible aplicar diferentes precios de menú cuando la demanda es muy alta, por ejemplo, durante eventos especiales (Olimpiadas, Champions League, congresos internacionales …). En todos estos casos, los restaurantes pueden implementar un menú de “precio especial” y, por lo tanto, trabajar en el producto (tipo de menú) para aumentar el precio y la rentabilidad.

Cuando dijimos que un concepto erróneo común sobre la gestión de ingresos está relacionado con considerarlo una mera actividad de precios, es porque los ingresos nunca se han centrado en los precios, incluso cuando hablamos de ingresos por habitaciones. Como tal, existen diferentes formas y técnicas para impulsar y optimizar los ingresos tanto en hoteles como en restaurantes trabajando en los elementos centrales que están en la base de la disciplina y sin comprometer el posicionamiento en el mercado.

  • Los hoteles venden habitaciones con un inventario diario fijo: total de habitaciones disponibles.
  • Los restaurantes venden asientos de mesa con un inventario diario fijo: total de asientos disponibles.

En la industria hotelera, calculamos la ocupación: habitaciones ocupadas / total de habitaciones disponibles.

El nivel de ocupación tiene una correlación directa con la estrategia de precios y está influenciado por la demanda ilimitada (la cantidad de habitaciones que su hotel podría vender en un día determinado, asumiendo que no habría restricciones de inventario fijas). Para implementar una estrategia óptima, debemos tener en cuenta el nivel óptimo de ocupación y la tarifa promedia vendida, para impulsar el mejor retorno de ingresos posible según las condiciones del mercado.

Para un restaurante, tanto la ocupación como la demanda ilimitada son mucho más difíciles de calcular.

Como explicamos, la demanda ilimitada de un hotel es una estimación de la demanda total que podría satisfacerse, ignorando las restricciones de tarifas y capacidad; básicamente, cuántas habitaciones podrían venderse en un día determinado si su hotel tuviera un inventario ilimitado.

La demanda ilimitada de un restaurante, toma en consideración la demanda total que su restaurante podría acomodar en un día determinado, asumiendo que no habría restricciones de asientos en la mesa. ¿Cómo calcularlo? Cubiertos/personas confirmado + cancelaciones + no-shows + cubiertos/personas rechazadas para cada día.

En la industria de la restauración, calculamos la ocupación de los cubiertos: asientos ocupados / total de asientos disponibles en la mesa.

Pero hay diferentes formas de calcular la ocupación en un restaurante:

  • Cubiertos por periodo de comida

tabla 1

  • Cubiertos por hora servida

tabla 2

  • Mesas ocupada por hora servida

tabla 3

En un restaurante, lo que debe comprender es la mejor combinación de ocupación de la mesa x tiempo empleado x ingresos generados para cada período de comida y por día de la semana.

¿Por qué tiempo?

Los asientos de mesa son el inventario fijo del restaurante (como las habitaciones en los hoteles) pero el cálculo total de la disponibilidad debe considerar las horas de servicio. Entonces, si su restaurante con 10 asientos está abierto durante 2 horas al día, la disponibilidad total de asientos es de 10 asientos x 2 horas = 20 asientos. Lógicamente, podría acomodar a 20 invitados (o más según la duración de la comida).

¿Cuándo es importante este cálculo de la hora por asiento para marcar la diferencia?

Los ingresos generados son el objetivo final y en RRM calculamos un indicador clave de rendimiento llamado REVPASH(Revenue per avaialbe seat hour): Ingresos por hora de asiento disponible.

Es un indicador estándar de la industria y es comparable al REVPAR(Revenue per avaialbe room) a nivel hotelero.

Asientos disponibles por hora = la cantidad de asientos disponibles durante el horario normal de operación.

Suponga que su restaurante tiene 10 asientos y está abierto de 19 a 22 horas y que generó 500 euros de ingresos. RevPASH = 500 / (10×3 horas de funcionamiento) = 16,6 euro

Cuanto mayor sea el RevPASH, mayor será la ganancia de su restaurante de su capacidad de asientos disponible.

El cálculo de RevPASH es fundamental para identificar los intervalos de tiempo más rentables y la eficacia de la disposición actual de los asientos/mesas.

Durante los días pico, por ejemplo, intentaremos maximizar la combinación de mesas aceptando las reservas de las mesas más rentables en la primera parte de la noche con el objetivo de duplicar o triplicar la rentabilidad de la mesa. Al mismo tiempo, intentaríamos presionar a los peores contribuyentes de ingresos (por ejemplo, las grandes fiestas que reservan mesas grandes, se quedan más tiempo o son menos predecibles) más tarde en la noche cuando hay una menor compresión de la demanda.

tabla 4

Legenda:
Average check Table:: Ingresos generados por la mesa (ventas totales)
Avg.Check persona: ingresos generados por persona en la mesa
Time spent x table: Tiempo transcurrido entre el primer pedido y la emisión del pago.
Time spent Min: Tiempo en minutos entre el primer pedido y la emisión del pago.
Rev x Min: Ingresos de la mesa divididos por el número de minutos

Al analizar el ejemplo anterior de una cena en un período pico, el cheque promedio no es significativo si no se compara con el tiempo pasado en la mesa.

Las mesas de 1 y 2 personas tienen un buen cheque promedio pero tienen un aporte de ingresos menor por tiempo dedicado que las mesas de 4 y 5 personas. La diferencia en la duración es mínima pero la contribución a los ingresos por duración es mayor en los últimos.

Respecto a las mesas de 7 o más personas, podemos ver que el tiempo empleado es mayor en comparación con las mesas más pequeñas. Sin embargo, el cheque promedio suele ser también más alto y, por lo general, en estos casos se establece un menú preestablecido que puede contribuir a obtener más ganancias de este tipo de cliente.

Un problema común con las grandes mesas es que si se alojan en las horas pico durante el período de comida, pueden ocupar la mesa durante un período de tiempo prolongado y eso evitaría que el restaurante maximice la oportunidad de ingresos de las horas de servicio. Para explicarlo con más detalle, si tenemos la oportunidad de vender 2 mesas de 4 personas dos veces durante el servicio, podríamos obtener un mejor retorno de ingresos que vender solo una mesa para 8 personas que tomará más tiempo para ser servida y se quedara más. Por lo tanto, se recomienda acomodar mesas grandes durante la segunda parte de la noche o fuera de las horas pico.

Lo que hemos visto hasta ahora son análisis que involucran la venta óptima de asientos en función de la capacidad, el mix óptimo y la demanda. Al trabajar en la optimización del inventario y la venta de sus asientos, puede obtener resultados sobresalientes en términos de retorno de ingresos.

El cheque promedio (ingresos / cubiertos) es otro elemento importante en el resultado de RevPASH. Cubriremos este importante KPI en la parte 2 de nuestra serie …

1 comentario en “Otro artìculo sobre Revenue Management en restaurantes…”

  1. Pingback: RevPASH ... No puedo ver el bosque por el arbol ... » Restratego Consulting

Los comentarios están cerrados.